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中国联通启动大市场统筹运营组织体系改革 [复制链接]

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      近年来,中国联通深入践行新发展理念,顺应数字化转型的大潮流,大胆探索和实践企业互联网化运营模式,在“五新”联通建设上迈出一条差异化发展之路。近日,中国联通集团公司党组坚持疫情防控与改革发展“两手抓”,在2月下旬党组召开“应对疫情转危为机、蓄势提能转型发展”专题研讨会的基础上,3月3日公司党组审议通过了大市场统筹运营组织体系改革方案,相关改革随之全面启动。
      
      据了解,中国联通实施大市场统筹下的运营组织体系改革,是纵深推进混合所有制改革的再突破,是互联网化运营转型的再推进,是中国联通“聚焦创新合作”战略和“五新”联通建设的再深化。
      
      多年来,中国联通始终坚持问题导向,推进各领域的改革。这次运营组织体系改革,重点要解决“三个痛点问题”、化解“三对突出矛盾”、加快“三个转型”。一是解决“三个痛点问题”,具体来讲,就是通过运营组织体系的调整优化,重点解决“统筹不足”、“产品竞争力不足”、“线上线下割裂”这三个痛点问题;二是化解“三对突出矛盾”,具体来讲就是化解“增量与存量”、“营销与交付”、“销与服务”这三对突出矛盾,加强产品与渠道触点间的协同,实现效率的提升;三是加快“三个转型”,通过上述努力,最终本次改革将以客户为中心,加快产品、渠道、创新三个转型,在转型需求的牵引下,厘清总部管控方式和功能定位、明确统筹内容、强化能力建设以支撑大市场统筹体系建设,有序推进大市场统筹运营体系和组织体系改革工作,建立“匹配转型、责权清晰、协作高效”的组织体系。
      
      中国联通运营组织体系改革的主要内容是,通过改革建立大市场统筹下的总部、省分、地市及区县四级新型运营体系,按照“统筹”、“产品”、“运营”三大板块,整合市场线资源,让生产关系适应生产力发展。
      
      第一,在总部层面,建立以“1部2中心”为核心的运营组织体系。“1部”,即将市场部作为大市场体系的规划者和资源协调者,负责市场前后端的统筹协调组织。“2中心”,即建立大市场统筹下的“产品中心”、“渠道运营中心”。第二,在省公司层面,实现“管”、“办”分离。市场营销部负责规则与策略制定、统筹资源等,可设置独立的产品、运营板块;地市公司设营销部,负责客户运营与末梢支撑;区县以末梢生产组织为载体,负责落地执行。第三,在改革节奏上,实行分阶段推进。由于大市场统筹对现有组织的承载能力、团队的支撑能力、人员的专业能力都提出了新要求,公司将根据现实情况分为两个阶段有序推进。第四,在改革的力度上,通过线上线下一体化进一步强化电商在发展中的作用。毫无疑问,从这次改革的最本质内容来看,电商的作用不仅不会削弱,而且会进一步增强。过去,电商可能作为公司的一个部门而单独存在,或者代表一类产品,或者代表一类渠道。这次改革后,全公司上下都将进一步按照互联网化的方式运作,推进整体性的数字化转型,实现线上线下的一体化融合。
      
      中国联通是电信体制改革的产物,改革是企业成长壮大的主旋律。集团公司党组要求公司上下全体干部员工充分理解改革、主动拥抱改革、积极支持改革、自觉投身改革。一是要充分理解改革、主动拥抱改革,特别是在当前“治理体系数字化,社会管理云大物化,企业经营互联网化,用户消费线上化”的大背景下,要清晰地认识到互联网化是大势所趋,要清晰地认识到“唯改革者进”,要坚定不移地将改革进行到底;要注重以问题为导向进行改革,加快理顺体制机制,使生产关系更加适应生产力发展的需要,使生产力得到解放。
      
      当前,新冠疫情的发生,使得“治理体系数字化,社会管理云大物化,企业经营互联网化,用户消费线上化”的趋势更加明显。中国联通将坚定不移地走互联网化转型之路,坚定不移将改革进行到底,加快理顺体制机制,使生产关系更加适应生产力发展的需要,使生产力得到解放,推进中国联通高质量发展,实现广大客户、员工与企业共成长。(光明日报全媒体记者訾谦)
      
      来源:光明日报客户端
      
      
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